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就像以滴滴、Uber為代表的出行類共享經(jīng)濟一樣，眾包物流在中國也是幾經(jīng)曲折，現(xiàn)在仍然“在路上”。

所謂眾包物流，說簡單點就是，將原本需要職業(yè)快遞員運送的貨品包給普通人來完成配送，其業(yè)務場景大抵是眾包配送員通過在眾包平臺上搶單，按照訂單顯示的地址取貨，并在規(guī)定時間內將貨品送給收貨人。創(chuàng)辦于2009年、來自成都、后又擴展至全國多個城市的人人快遞第一次將“眾包物流”這一概念實打實的帶到我們面前——因為可以“順路捎帶隨手賺錢”，它于2013年迅速躥紅，緊接著在2014年上半年又因資質問題被多個城市相繼叫停。不過，這也只是階段問題，目前人人快遞已將總部搬至創(chuàng)業(yè)氛圍更濃、O2O發(fā)展變化程度更劇烈的北京，據(jù)說其注冊的“自由快遞人”也已達數(shù)百萬之多。

在人人快遞之后，尤其是2014、2015這兩年，隨著O2O商流的興盛，眾包物流又有一些入局者，這一模式似乎迅速走向了火熱。

O2O商流促進眾包物流發(fā)展

其實太陽底下并無新事，雖然“眾包物流”或者“O2O物流”這兩個詞的出現(xiàn)只是近幾年的事，但實際上至少早在上世紀90年代國內物流集中創(chuàng)業(yè)的年代里，就已經(jīng)出現(xiàn)了類似現(xiàn)在O2O物流式的嘗試：同城點對點的配送，即直接從A地送達B地；為了提高效率、降低配送成本，如果訂單足夠，也會采用起始點合單（同一線路的多個訂單合并配送），或者配送員執(zhí)行任務中的插單合并（根據(jù)正在執(zhí)行任務的配送員實際情況，進行臨時任務插入）……只不過當時是通過電話和尋呼機方式來安排、管理配送業(yè)務，效率再高也高不到哪兒去。

如今有了新技術，當然就大不相同了，尤其在智能手機和移動互聯(lián)網(wǎng)普及、LBS定位服務成為基礎、O2O商流大勢洶涌之時，眾包物流的空間就變得可以期待。

眾包物流真的就是隨O2O商流而變得興盛的，這跟基于傳統(tǒng)電商而起的C2C物流（比如三通一達主要送的淘寶件）或B2C物流（比如京東快遞的自建模式）很不相同。這類傳統(tǒng)電商配送的都是標準化的物品，集中在倉庫中統(tǒng)一發(fā)貨，消費者對物流的時間要求并不太緊迫，一般都是以“天”為單位來計算（當然，現(xiàn)在傳統(tǒng)電商也追求物流的高效，紛紛推出次日達甚至即日達）。

而對于O2O電商來說，貨品已不再是那些包裝好的標準品，而是諸如外賣、生鮮、蛋糕、鮮花、藥品等包裝并不規(guī)整、庫存分散（分布在不同的商家店鋪內）、并且具有即時消費特征的貨品，這就對配送的時效性有很嚴苛的要求了。一般來說，這類O2O貨品的配送時間往往是以“分鐘”來計算。從這一角度看，O2O最大的痛點就在于物流，它甚至成為決定O2O成敗的第一要素。也正因此，所有涉及眾包物流的創(chuàng)業(yè)公司都非常強調配送效率。比如人人快遞宣稱以最快速度“解決最后一公里的配送難題”，達達致力于快速解決“本地商戶的最后3公里配送”， 京東到家承諾3公里之內“實現(xiàn)2小時快速送達”……

物流力量社會化正在成為趨勢

在當下O2O商流興盛前提下，消費者需要配送訂單的高頻、短距、優(yōu)質，乃至個性化、定制化的要求，自然就是如順豐速運、京東配送、亞馬遜配送隊伍的自建自營模式，或者三通一達的加盟模式遠遠無法滿足的，而物流力量社會化成了一個不錯的解決方法。

眾包配送的好處就是利用社會人力資源，盡可能地降低物流配送成本，因為在理論上社會人力資源是取之不盡的。不過，這一模式的缺點在于服務質量不可控，尤其是在異常天氣和異常量的訂單情況下，社會眾包配送員不能及時響應服務。

比如達達在近期就備受關注。它之所以受到輿論集中關注，一是因為它剛完成了3億美金的D輪融資，估值超過10億美金，成為行業(yè)獨角獸，二是它上線了外賣訂餐平臺派樂趣，跟以前的“老東家”餓了么、美團、百度外賣分庭抗禮，結果遭后者集體封殺。現(xiàn)在的結果是，達達除了自己的派樂趣之外，更多的合作對象是諸如一米鮮、愛鮮蜂、回家吃飯、藥給力這類創(chuàng)業(yè)公司，還有像永輝超市、Today便利店這類線下連鎖零售企業(yè)。盡管與它合作的O2O電商有數(shù)百家，線下商戶有數(shù)萬家，但所占O2O配送市場份額并不多。

其實，即使退一步講，達達不做自己的外賣平臺，以后僅靠自身的第三方眾包配送業(yè)務也未必不遭餓了么、美團等平臺封殺，或者市場份額下降，因為后者也已有或打算（除自建配送團隊之外）建立自己的眾包配送隊伍。比如2015年6月，餓了么上線了“蜂鳥配送系統(tǒng)”，僅上線一周就聚集配送員超1萬名，隨后阿里口碑、美團、百度外賣都以自己的方式搭建眾包配物流團隊，而它們的目的大概都是要做中國最大的同城物流。

更多的是這種類似餓了么、美團等既做平臺又做物流的公司，比如還有成立于2015年三四月間的京東到家。它連接起遍布城市街道上的各類大中型超市、商鋪，采用眾包物流的模式來解決棘手的物流問題，“最后一公里”問題。

據(jù)了解，美國亞馬遜為了減輕自身物流方面的成本壓力，也正在嘗試開發(fā)新應用讓人人成為快遞員。它在美國的眾包配送業(yè)務系統(tǒng)現(xiàn)已搭建完畢，現(xiàn)在或已啟動。之前，亞馬遜曾跟Uber合作，讓司機們用自己的碎片化時間，順手運送包裹，每件給5美元，但因Uber本身也著手做眾包物流業(yè)務，合作很快就停止了。

Uber所推出的項目叫“Uber Everything”，該項目包含Uber EATS和Uber Fresh，兩者都是司機順路向客戶提供10分鐘內送餐服務，它還同時提出一項名為Corner Store的眾包配送業(yè)務，即向客戶捎帶一些包括緊急藥物、尿片、牙刷等在內（超過100種）的便利店商品。目前這些服務在美國和歐洲多個城市已推行。

還有亞馬遜的線下勁敵——沃爾瑪其實早在2013年也曾考慮過眾包配送，即讓實體店的顧客在回家的路上，順便幫忙送貨。

除了上述針對同城短距離間的外賣、生鮮、日化用品等品類的高頻配送，眾包物流模式現(xiàn)在也已被越來越多地用在同城貨運（包括大件貨品，比如搬家等）和跨區(qū)域長途貨運上，比如試圖打造同城貨運供應鏈、剛完成一億美金C輪融資的云鳥配送，還有羅計物流、貨車幫、一號貨車、運滿滿、超級貨主等等，它們所采用的都是平臺策略，解決的也都是車貨匹配的問題，即，將社會閑散的貨運運力跟貨主未能滿足的運貨需求結合起來。

眾包物流企業(yè)同樣需要轉型和不斷更新

當然，眾包物流背后其實還有很多問題亟待解決。

正如前文所說人人快遞曾在2014年上半年業(yè)務在多個城市被叫停，其原因是它觸碰了行業(yè)政策壁壘。按照我國《郵政法》規(guī)定，企業(yè)要從事快遞業(yè)務，必須取得快遞業(yè)務經(jīng)營許可證，而個人要從事快遞員職業(yè)，需要參加郵政部門組織的培訓，并考取《快遞員從業(yè)資格證書》才能上崗。很顯然，人人快遞及其眾包配送員并不能滿足這一資質。正如滴滴、Uber專車司機因為跟相對滯后的法律法規(guī)形成沖突而在一段時期被稱為“黑車”司機一樣，人人快遞（包括其他眾包物流的無資格證書配送員）也曾被稱為“黑快遞”。雖然眾包配送過程中有很多問題，但作為新經(jīng)濟新趨勢催生出的新生事物，需要適應發(fā)展的反倒是那些滯后法律條文。

果不其然，2015年9月29日，國務院常務會議決定，明確快遞業(yè)務員職業(yè)技能不再作為部門行政審批受理的必要條件，即快遞員上崗不再需要職業(yè)資格證了。

那么，目前國內出現(xiàn)的數(shù)百萬、甚至上千萬眾包快遞員，如何保障他們的配送服務品質呢？其實，眾包物流的服務質量還真不是強制管理得來的，以達達目前號稱的50萬快遞員，或者以人人宣稱的數(shù)百萬快遞員來說，這些人分散在數(shù)十個城市的角角落落，怎么去培訓，又怎么去管理？傳統(tǒng)的培訓遠遠不行，那就用適合互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的訓練、培訓和用戶評價反饋來過濾，逐漸剔除和淘汰掉那些不符合規(guī)范的眾包快遞員。另外因為眾包快遞員不以此為職業(yè)（也有“職業(yè)”當眾包快遞員的），所以還可以用獲取收益的方式來吸引和留住他們，并促使他們主動去保證每一運單的服務品質。這是正面激勵。

（說到正面激勵，這里其實還有一個問題就是，雖然眾包平臺上有注冊快遞員數(shù)十萬，但如果普通人參與積極性不高怎么辦，畢竟每天活躍度低的話，服務質量和用戶體驗就很難保障。這里面涉及到的一個重要矛盾是，眾包快遞員想要收入最大化，而平臺的期待是成本節(jié)約，如何把握平衡非常重要，而能使雙方共贏的就是并單，即順路的運單數(shù)量較多。）

眾包物流平臺當然還要設計標準化作業(yè)流程，標準化的管控體系，把每一個快遞員的信用都加入其中。比如人人快遞的解決辦法是，通過4個方面的考核來完善快遞員的授信體系：身份信息核實、儲蓄卡或信用卡等銀行卡信息綁定、平臺以往接單及完成訂單的記錄、賬戶余額。

2016年1月18日宣布殺入眾包物流市場的菜鳥網(wǎng)絡，也有自己的解決之道。它所推出的App菜鳥裹裹，消費者可以線上發(fā)起寄快遞需求，最快30分鐘就會有小件員上門取貨，而這些眾包快遞員其實是“正規(guī)軍”，目前是百世匯通、天天、德邦、指尖快遞、財神到家、快遞兔6家企業(yè)的全職快遞員。當然，如果這類加入眾包配送的全職快遞員足夠多，能跟用戶的寄送快件的需求相一致，自然更能提供安全性和準確性。

最后再來說說，達達為什么不再滿足于自己為別的平臺去搭建第三方配送平臺，而要做自己的外賣平臺。正如前文所說，一方面是來自餓了么、美團、百度外賣等大平臺自己也開始做眾包物流的巨大壓力，這對達達來說，很可能是滅頂之災；更重要的是，達達原先那種單純的第三方配送模式門檻不高、容易復制、盈利模式簡單，并且容易被別人扼住“喉嚨”，所以它才會選擇多元化發(fā)展之路，品途商業(yè)評論預測除了推出派樂趣外賣訂餐平臺之外，達達還會有一系列的動作，比如未來是否會繼續(xù)推出生鮮、商超等商品的平臺，比如對數(shù)量越來越大的小商家的金融服務，再比如達達的眾包快遞員如此之多，達達應該還會在快遞員身上琢磨點別的事。若真如此，達達的野心是非常之大，即使這一切都成敗未定。

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