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導讀：設立凌駕于中遠和中海兩家集團的更高一級控股平臺，似乎成為整合路徑的第一選擇。

　　設立凌駕于中遠和中海兩家集團的更高一級控股平臺，似乎成為整合路徑的第一選擇。此外航運資產與非航運資產的整合遵循怎樣的原則？上市企業與合資企業又該如何整合。

       8 月10日，中遠和中海兩家集團在A股、H股以及新加坡的控股上市企業中遠航運（600428.SH）、中國遠洋（601919.SH；01919.HK）、中遠太平洋（01199.HK）、中遠國際控股（00517.HK）、中海科技（002401.SZ）、中海集運（601866.SH；02866.HK）、中海發展（600026.SH；01138.HK）和中遠投資（SGX：F83）開始停牌，并均在公告中稱控股股東中遠集團（中海集團）正在籌劃重大事項。

　至此，中遠與中海兩家集團的整合正式拉開序幕。

　　不妨仔細觀察上述8家上市企業的主營業務：中遠航運主營特種船運輸業務；中國遠洋主營集裝箱運輸、散貨運輸、碼頭業務以及集裝箱租賃業務；中遠太平洋主營碼頭業務；中遠國際控股主要提供航運服務、船舶燃料及相關產品貿易及供應；中海科技主要提供智能交通系統集成項目解決方案；中海集運主營集裝箱運輸業務；中海發展主營散貨運輸和油品運輸業務；中遠投資主營修造船業務。

　　由此可推斷，此番兩家集團整合基本是集團層面的重組，其因為涉及到兩家集團旗下集運、散貨、油輪、碼頭、物流、貿易和投資諸多板塊及上市主體。

　　設更高一級控股平臺呼聲高

　　上海海事大學教授壽建敏接受記者采訪時表示，有三大因素促成此次兩家集團的整合。首先是政策推動。今年是國資國企改革全面推進的一年，央企整合是其中重要一環，其內在動力強勁，能夠增強市場競爭力，實現國家資產保值增值。其次是市場需求。航運市場不景氣，獨立個體各自經營都有困難，加快兼并重組，促進規模化、專業化經營，提升抗風險能力和國際競爭力已是勢在必行。第三是企業微觀環境。兩家集團內部人員結構處在變革中，此前兩家集團高層人員已有所交叉，為整合創造了有利條件。

　　但壽建敏也表示，整合是一項非常復雜的工程，僅僅是雙方運營上的磨合就非常麻煩，“比如在集裝箱運輸方面，雙方旗下的集運企業分別加入不同的聯盟，這些聯盟是競爭關系，整合后如何協調需要認真考慮。又比如，兩家集團目前在國外都有投資的碼頭資產，這些碼頭與雙方航線之間的設置也需要重新梳理。”

　　顯然，整合也可能會帶來不利影響。壽建敏認為：“在國內，雙方整合會擠壓中小企業的生存空間，要考慮如何規避法律障礙；而在國際投資和合作中，原來兩家集團可分別投資，在外進行角力，但是今后只有一家集團，或許會損失一些調整的空間和回旋的余地。”

　　一位不愿透露姓名的港航專家向記者表示：“兩家集團業務板塊的整合相對比較容易切入，集團層面的整合，涉及到組織架構、資產結構、產業結構和人員隊伍等，特別是中高層隊伍，難度很大。此前中外運集團與長航集團的整合就是因為對具體涉及到的困難把握不足，集團層面扯皮，導致整合進程嚴重停滯。”

　　上述專家認為，對此次整合顯然要看高一層。從國資委對國企整合的推進角度看，大型國企改革如果僅限于業務板塊的整合，沒有整體的推進，包括解決出資人與經營者的關系問題，以及今后國企用人和體制方面的改革，那么離國企改革的目標是有一定距離的。“所以，對于兩家集團的整合，從國資委角度出發，設立一家投資企業，借鑒新加坡淡馬錫模式可能性更大點。”

　　安信證券交通運輸行業分析師姜明同樣認為，兩家集團的整合應該“首先設立凌駕于兩家集團之上的更大的控股平臺，搭建好各個職能部門和板塊，逐步收編資產、財務和人事主導權；然后根據具體業務敲定旗下資產重組的先后順序，合并同類項的可能性非常大；最后結合上市平臺情況，整合和剝離相關資產。”姜明表示：“兩家集團的整合涉及到多類資產、資本市場多個標的，涉及到雙方超過10萬名員工，所以不會一蹴而就。上述‘三步走’的概率較大。”

　　一位業內人士向記者坦言：“目前來看，雙方整合初步設立一個凌駕于兩家集團之上的控股平臺，這是較為可行的。因為兩家集團經過市場多年耕耘，已經有了一定的品牌影響力和接受度。整合一定會有過渡階段，這一階段各自品牌肯定會保留，日常經營活動也會持續，此外也還需要考慮資本市場的反應。”

　　航運資產整合為核心

　　對于兩家集團的整合，作為以航運為主營業務的央企，航運資產的整合自然是核心，特別是兩家集團重合度較高的運輸業務板塊。多位受訪人士告訴記者，從航運業務細分板塊來看，集裝箱運輸業務將是航運資產整合的核心，也是難度最大的，其次是干散貨和油輪運輸業務。

　集運業務是重中之重

　　根據Alphaliner統計，截至7月1日，中遠集運擁有集裝箱運力86.22萬TEU，市場份額約為4.4%，排名全球第6位；中海集運擁有集裝箱運力70.29萬TEU，市場份額約為3.6%，排名全球第7位。雙方集運業務合并后，運力將達到156.5萬TEU，市場份額約為8%，排名全球第4位（見表1）。8%的市場份額約為“狀元”馬士基航運的一半，“榜眼”地中海航運的六成，距離“探花”達飛輪船約有0.9%的差距。

　　集裝箱運輸屬于班輪業務，客戶群體比較分散，所以是此次整合的重中之重。業內人士表示，集裝箱運輸業務的復雜度體現在銷售網絡的重組、航線的布局和碼頭停靠、箱管系統的對接、旗下支線船公司的管理、拖車費率的資源協調和碼頭費率的談判等等。

　　集裝箱運輸業務的規模效益非常重要，當下市場低迷，只有通過擴大規模效益、降低單位成本才能獲得盈利。姜明表示：“一旦整合落地，新集團在歐美干線的市場份額超過8%、內貿市場份額超過40%，還有長江支線話語權和海鐵聯運的推進都有可能大大提升和加快。”

　　截至7月1日，在亞歐航線上，中遠集運投入周運力為24336TEU，排名全球第5位；中海集運投入周運力為20852TEU，排名全球第6位（見圖1）。整合后，雙方投入周運力可達45188TEU，僅次于馬士基航運和地中海航運，位居全球第3位。

　　在美國航線上，中遠集運投入的周運力為33068萬TEU，排名全球第4位；中海集運投入的周運力為15750TEU，排名全球第16位（見圖2）。整合后，雙方投入周運力可達48818TEU，將超過馬士基航運，躍居全球第1位。

　　但顯然，兩家集團整合不是簡單的數據相加。在歐美干線，目前形成的四大聯盟競爭格局將會因中國的這一整合而改變。在亞歐航線，中遠集運所在的CKYHE占據24%的市場份額，中海集運所在的O3占據20%的市場份額；在美國航線，CKYHE占據35%的市場份額，O3占據13%的市場份額。兩家集團整合后，將分別在歐洲航線和北美航線占據11%的市場份額（圖3、圖4）。除了排他性的2M外，其他班輪公司都有重新組合的可能性。

　　著名海事法律專家胡正良在接受記者采訪時表示：“一家船公司可以參加聯盟，也可以不參加聯盟。若加入聯盟，聯盟協議里應該有明確規定，即某船公司投入多少運力，在什么航線進行具體什么樣的合作。這是一個合同行為，既然是合同行為，是由各方共同約定的，是以協議為主。所以不必過于擔心加入或者退出聯盟的事情。”

　　在國際航運市場，兩家集團的整合在增加運力規模、提升競爭力的同時，需要面臨聯盟的分拆或者重新組合等各種挑戰；而在中國市場，特別是沿海集裝箱運輸市場，雙方整合后的運力將占市場份額五成以上，也將面臨運力過度集中、涉嫌壟斷等嫌疑。

　　通過上述分析，可以理解市場人士所認知的：“集裝箱運輸的整合方案是重中之重，一定程度上可以理解為衡量本輪整合是否成功的核心指標。”

　　在上市企業層面，目前中遠集團的集裝箱運輸業務是在中國遠洋，中海集團的集裝箱運輸業務是在中海集運。姜明表示：“雖然中國遠洋的集裝箱運力略超中海集運，但從兩家企業近10年集裝箱板塊的綜合表現及上海作為最重要的集裝箱口岸角度考慮，我們傾向于認為中海集運是集裝箱業務重組的資本平臺。”此外，從難易程度出發也是理由之一，中海集運目前主營業務是集裝箱業務，而中國遠洋是非單一集裝箱業務的上市平臺。

　其他運輸板塊并不輕松

　　除了集裝箱運輸業務，兩家集團主要的運輸板塊還有干散貨、油輪和特種船運輸業務。5月4日，兩家集團的干散貨運輸業務已經開始深度合作，雙方同意在新加坡共同投資成立一家合資企業——中國礦運有限公司，專營淡水河谷鐵礦石海上運輸及相關干散貨運輸業務。

　　干散貨和油輪運輸板塊

　　干散貨和油輪運輸同屬不定期租船，船舶購買時點、船管水平和長期客戶是核心競爭力。干散貨運輸方面，由于中國基建主導的經濟周期已進入下行階段，過去一輪上行周期累計的存量過剩運力決定了行業很難趨勢反轉，波羅的海干散貨綜合運價指數今年年內的最高點為1222點，尚不及歷史最高點的零頭。從國務院發布的《關于促進海運業健康發展的若干意見》來看，干散貨運輸未來發展的定位是“有序增長”、“船貨”聯動。油輪運輸方面，從去年下半年開始的油價持續下跌使得石油主要需求國的油儲備大大增加，由此帶來運輸需求爆發，但這種由短期需求帶來的市場景氣很難持久。從中長期角度看，保障“國油國運”和“走向全球”是發展趨勢。

　　根據克拉克森的統計（見表2），截至8月10日，中國遠洋擁有干散貨運力19446742DWT，僅次于日本郵船，排名全球第2位；中海發展擁有干散貨運力11545770DWT，排名全球第5位。雙方整合后的運力將超過3000萬DWT，成為全球第1位。

　　根據克拉克森的統計（見表3），截至8月10日，中海發展擁有油輪運力7506002 DWT，排名全球第13位；大連遠洋擁有油輪運力6386011 DWT，排名全球第15位。雙方整合后的運力將達到13892013 DWT，僅次于商船三井成為全球第2位。

　　在上市企業層面，目前中遠集團的干散貨運輸業務在中國遠洋，油輪運輸業務在尚未上市的大連遠洋；中海集團的干散貨和油輪運輸業務在中海發展，姜明認為“干散貨和油輪運輸業務的整合尚有一定復雜性和不確定性。”

特種船運輸板塊

　　在特種船運輸板塊，中海集團目前涉足不多，而中遠集團旗下的中遠航運已頗具規模。中遠航運的戰略目標是“打造全球綜合競爭力最強的特種船企業，成為大型工程項目設備運輸的領導者”，目前擁有規模和綜合實力居世界前列的特種運輸船隊，經營管理多用途及重吊船、半潛船、汽車船、木材船和瀝青船等各類型船舶100多艘、200多萬DWT，形成了以中國本土為依托，以中國香港、韓國、東南亞、美國、歐洲、澳洲、非洲和西亞等為輻射點的全球業務經營服務網絡，在遠東至地中海、遠東至歐洲、遠東至波斯灣、遠東至美洲、遠東至非洲等航線上，形成了穩定可靠的班輪運輸優勢。

　　在上市企業層面，姜明認為：“中遠航運以特種船為主的資產具備一定特殊性，原則上不適合與其它類航運資產進行整合，目前中海體系內有少量汽車船資源，可能并入該企業，若是這種狀況，對企業主營業務影響有限。”

非航運資產整合也需籌謀

　　除運輸板塊外，目前中遠集團非航運資產還有兩個境外上市平臺——中遠投資和中遠國際控股，其他業務還包括中遠物流（物流類）、中遠財務（投資類）、中遠造船（船舶類）、中國船舶燃料（燃油類）、中遠對外勞務（船員類）、青島遠洋船員職業學院（教育類）等；中海集團非航運資產有中海科技的上市平臺，其他業務還包括中海客輪（客運類）、中海國際船舶管理（船管類）、中海工業（造箱類）、中海投資（投資類）等。

　　非航運資產的整合極有可能放入同類上市體系中，或者合并同類項。

　　面對如此多的上市企業，胡正良認為：“兩家集團無論如何整合，都必須解決上市企業同業競爭的問題。一家集團旗下有兩家或者多家上市企業從事同一業務，涉及到內部競爭，亦即同業競爭，控股股東無法偏向于一家而損害另一家利益。一般來說，兩家集團整合后，對現有的上市企業會有一個調整改造的過程，考慮的主要因素就是盡可能避免同業競爭。”

　　除上市企業外，兩家集團旗下還有眾多股權不一的合資企業。胡正良表示，兩家集團整合后，在避免同業競爭的大前提下，合資企業里的股份可以進行轉讓。“股份轉讓有多種方式，具體視企業章程而定。一般有合資伙伴沒有限制，愿意轉讓給誰都可以；合資伙伴對轉讓股份有優先購買權；合資伙伴本身看好雙方合作前景，繼續持有股份，在新集團內部進行轉讓。

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