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同程落子廉價航空能飛多遠

同程要將虛擬航空做實，且瞄準廉價航空，這背后有OTA爭奪航空話語權的圖謀，亦是與同行比拼中的提前布子。根據同程創始人、同程網絡總裁馬和平透露，同程旅游將選址江蘇南，籌建成立同程捷運航空有限公司。實際上，此前包括去哪兒網、攜程、途牛等OTA巨頭也紛紛向航空領域跨界。而作為從旅游切入航空業的首個吃螃蟹的人，春秋航空已成立超過十年，且經營態勢良好。業內分析人士指出，接下來，OTA應該會不斷向航空滲透，但另一方面，航空一向被視為投入大、回收較慢、專業性強的領域，OTA能否成功復制春秋模式還有待觀察。

同程“起飛”

根據馬和平的介紹，同程旅游將以南通興東國際機場為主運營基地，注冊資本10億元成立同程捷運航空有限公司。他進一步分析，未來南通興東國際機場將迎來爆發性增長的黃金時期，同程將成為扎根南通、服務南通的首家待批籌的基地航空公司。

事實上，同程在航空領域早有盤算。在2015年12月，同程旅游便高調宣布要進軍航空業，以虛擬航空產業的方式先行試水，然后將視適當時機，申請籌建同程航空。當時，同程旅游強調，計劃切入航空業的初衷，是因為春秋等公司成功的先例。“我們看到春秋從旅游切入航空業，海航系則是從航空切入旅游，還有吉祥航空與旅游業相結合發展，由此可以預料，未來上下游產業鏈的結合和聯動發展會越來越多，公司很有必要開拓大交通事業板塊，進軍航空產業。”

同程旅游高管也曾公開稱，“公司旗下整個機票銷售量持續增長，且在出售機票過程中，我們掌握消費者的需求，比較清楚地知道哪條航線是消費者需求比較強烈的，基于這種需求分析，我們開始思考是否可以在航空領域多做一些事情”。

從實際情況來看，同程旅游成立航空公司也是決心頗大。北京商報記者獲悉，該公司在拋出自建航企計劃后，就迅速在航空領域尋找成熟團隊。在此基礎上，同程旅游逐步從包機到虛擬航空，然后從虛擬航空切入，依靠自身大數據去幫助航空公司更好地調配。再然后，便是籌建自己的航空公司。

“像春秋航空、吉祥航空均花了很多年時間去完成建立運營航企，同程有耐心也有信心在整個中國民營航空發展過程中能夠有自己發展的路徑。” 同程旅游的另一位創始人、CEO吳志祥如是說。在資深民航專家林智杰看來，OTA涉足航空，是航旅結合這一大趨勢使然，“隨著國內旅游需求日益火爆，游客在航空旅客的占比已經達到六七成，遠遠超過商務旅客，所以除了旅游企業在向下游布局外，航空公司其實也有在產業鏈延伸發展的想法”。

競爭利器

近兩年來，OTA與航空業已多次牽手。去年4月，東航與攜程簽訂戰略合作協議，攜程以30億元人民幣定增東航。而海航持有途牛26.5%的經濟權益、18.8%的投票權，并在途牛董事會任命了兩名董事代表。去年3月，有消息稱，去哪兒網正在與兩家深圳企業共同籌備一家低成本航空公司，并以深圳為主運營基地。

據悉，去哪兒網曾解釋，“基于對中國民航市場及深圳地區民航事業發展趨勢的共同判斷，去哪兒網參與了一家以深圳為主運營基地的‘互聯網+、低成本’的航空公司的申請，該公司由兩家深圳本地公司申請，將主營國內、周邊地區國際航線”。

不少業內分析人士認為，OTA的航空戰略，既有對內提升自身競爭的考量，也是對外獲取很多話語權的需要。此前，幾大國有航空公司與OTA之間的“封殺大戲”曾引起市場轟動。雖然經過一輪拉鋸戰之后，OTA們一邊宣布“妥協”，展開自查，另一邊也快速運作向航空業滲透。特別是國資委向“三大航”提出要求：從2015年起，在三年內，中國三大航空公司的直銷比例要提升至50%，這樣OTA必須為自己的機票業務提前謀劃。

有旅游專家指出，OTA與航空公司合作優勢有兩個，一是資金可以互補，強強聯合；第二個航空公司運營上的貨源、客源可以互補。這樣可以在整個中國民航這個蛋糕的份額上占據更有利的競爭力。

“其實，OTA進軍航空的邏輯非常清晰，就好比快遞公司的核心競爭力是將物品快速送達，在這一過程中，如果依靠別人的航班，并不能完全掌控，只有自建貨運航空才能真正擁有控制能力。”廣州民航職業技術學院副教授綦琦告訴北京商報記者，“對OTA而言，為了完善自身的網絡資源，保障長距離出境游的高品質，民航機票就是關鍵一環。另外，在線旅游平臺行業也面臨同質化發展瓶頸，酒店、景區等競爭激烈，在此背景下，如果公司能夠對接航空概念，不僅可以提升自身業務競爭力，還可在資本市場上獲得更多運作空間。”

模式待考

不過，OTA旗下航空公司能否復制春秋航空模式還有待觀察。眾所周知，春秋開創的低成本航空模式，是航企通過各種方式降低成本以及創收后，使機票價格低于同行20%以上。春秋航空高管給北京商報記者算了一筆賬，低成本航空與傳統航空公司相比，有80%-85%的剛性成本完全一樣，沒有下降空間，僅有銷售成本以及管理成本可大幅壓縮，但這兩個成本在航企總成本中分別僅占8%以及3%左右。不僅如此，由于整體實力遠遜于大型國有航企，為了留住人才，廉價航空在人力成本投入方面要高于其他公司。

節流艱難，低成本航企的開源道路也不順利。比如，國際廉價航空普遍應用的機上叫賣就曾因旅客不滿而被春秋無奈叫停。“既讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”，這是春秋航空創始人王正華反復提及的一句話，也道出低成本航空面臨的巨大生存壓力。

“目前能看到，同程、去哪兒網在投資航企的時候，都瞄準了低成本航空，這主要是因為OTA擁有游客資源優勢，這部分消費者對價格比較敏感，與低成本航空的客群非常契合，”林智杰分析。與此同時，數據顯示，低成本航空在全球市場份額已占30%（含遠程航線），而在中國市場僅為10%左右，這也帶來了巨大的成長空間和廣闊的錢景。有行業機構預測，2020年國內低成本航空滲透率可提升至15%，2030年達30%以上，未來五年低成本航空客運量將超過1億人次，到2030年有望達4.5億人次，僅考慮票價的市場規模可達近3000億元。
“更重要的是，因為春秋航空的成功再加上國內旅游需求的爆發，近幾年來，低成本航空公司涌現，行業政策利好不斷，旅客的認可程度也在提升。這對于新成立的低成本航企來說，創業環境比春秋那時真是要好多了。”林智杰認為。但他也坦言，OTA成立航企也并非一片坦途，由于新成立的民營航企體量小、難以跟大型全服務航企爭奪優質航線時刻資源等原因，起步往往頗為艱難。另外，OTA從線上到線下，開始涉足重資產傳統領域后，對企業文化和經營模式都是挑戰。更重要的是，民航業專業性較強，飛行、運行、維修等都有較高門檻。很多新籌建的航企都采用與其他成熟航空公司合作，光靠自己運作航企的難度不小。

“與傳統旅行社掌控全部游客資源相比，OTA作為平臺方，對上游旅客的可控性更低，如何很好地實現資源對接以及探索出成熟的經營模式，還需認真思考。”綦琦說道。

北京商報記者 肖瑋/文

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