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一間不到20平方米的房間里，緊湊地擺放著三張桌子，并不怎么平整的大門上標著“副總裁”的字樣，里面坐著的，卻是掌管百億資產的上市公司董事長。

這就是春秋航空(601021.SH)新任董事長王煜的辦公室，另外兩張桌子屬于公司總裁王志杰和他的弟弟王煒，作為春秋航空日本公司的董事長，王煒平時主要待在日本。

五個月前，王煜從父親手中，接過了春秋航空董事長的帥印，辦公室卻沒有任何改變，自2008年作為副總裁加入春秋航空時，他已經在這間“簡陋”的房間里待了近十年。

“工作內容和性質沒有太大差別，就是簽字內容不一樣了。”問到新崗位給自己帶來的變化，王煜如此笑說。

這位47歲的中年人講話溫和、內斂儒雅。作為一手創立春秋旅游和春秋航空的王正華的長子，他的言談舉止讓人絲毫覺察不到“富二代”的優越，抑或是“創二代”的激進，甚至有多位春秋的老員工會評價自己的新老板，沒有“王老總那么霸氣”。

與父親創立春秋航空那時候相比，王煜所面臨的大環境也發生了很大的改變：監管部門對安全準點的要求越來越高，空域時刻資源的緊張程度也越發嚴峻，經歷了2015年全民航業業績井噴的收獲之年后，公司在運力引進、基地運行、國際航線運營等方面都遭遇了巨大挑戰。

王煜如何帶領春秋航空度過關鍵時刻？

傳承：“夠用就好”的成本控制

王煜的辦公室是在虹橋機場附近一家建于上世紀90年代的賓館里。很多人并不知道，這家擁有70多架飛機的國內最大低成本航空，在上海的總部基地大樓還是租借的，要不是賓館的中央空調今年壽終正寢，王煜的辦公室都還沒有安裝獨立的空調。

這也是春秋航空所有高管共同的工作環境：狹窄的走廊上常年光線暗淡，實在太黑了也最多開首尾兩盞燈，就連辦公室里的各種地圖和機場規劃圖，也都是用透明膠帶直接貼在墻上。

12年前，當父親王正華一手創建春秋航空時，“省錢省到骨頭里”的“摳門”文化就一直是春秋的基因，作為兒子的王煜自然也是耳濡目染。

20年前，王煜被王正華送到美國讀書時，父親只給了他5萬元人民幣，“在美國的8年我沒有再給他任何錢，回國后不僅帶了兩個碩士文憑回來，還自己賺了2萬美元。”王正華對自己的兒子很滿意。

回國后，王煜并沒有直接進入春秋，而是在羅蘭貝格、畢博、翰威特等多家咨詢公司做了七年后才開始參與春秋的經營管理，不過在上任一年后就對春秋的成本控制體系駕輕就熟。

與國外不同，由于國內油品統一定價，機場候機樓也沒有區分，占據航空公司主要成本支出的航油、機場等成本都無法降低，春秋航空能夠提供平均比全服務航空便宜30%的機票，這與春秋航空實行單一機型全經濟艙座位、提高飛行日利用率，以及自建離港和銷售系統不無關系。

此外，王正華在公司一直倡導的“摳門”文化也起著重要的作用，他常說的一句話就是“錢一半是賺的，一半是省的”。

對于王正華的節儉文化，王煜的理解是“夠用就好”，比如，他覺得自己開一輛POLO車上下班就夠用了，后來為了接待客戶才換成了一輛帕薩特。再比如，去倫敦參加國際航空論壇，他和父親一樣會乘坐經濟艙，會后也會和同事們一起搭地鐵、住地下室。

看起來成本控制已經做到了極致，王煜卻認為公司還有進一步降低成本的空間。“比如通過自動值機減少地服的人力投放，通過優化航線編排提高飛機日利用率，再比如把勞動密集型的IT開發搬到重慶，降低人員成本等。”

絕對成本做到極致的同時，王煜更傾向通過提高效率來“降本”，所以在精細化管理方面甚至比父親抓得還細。

比如在提高航班正常率和飛機利用率這件事上，王煜就親自牽頭各部門制定細致的kpi指標，并不斷跟蹤執行結果。

一個例子是，以前春秋的主要基地浦東機場的兩條跑道間隔較遠，飛機落地后滑行時間很長，從東滑到西平均要滑二十七八分鐘，為了保障準點，公司協調機場把停機位設在最西頭，這樣就可以就近起降，同時航班編排也基本實現東進東出，西進西出，現在，春秋在浦東機場的滑行時間是最短的，到港準點率也在最近的9個月中6次奪得中國主要航空公司第一名。

“航空公司猶如一架精密儀器，準點率則體現了一個公司的管理水平，有時候多做一步，改變就會很多，”王煜說，“比如我們發現國際航班客人遲遲不登機的情況很多，分析數據后發現女性乘客更多，主要是在免稅店買東西，于是我們就派人守在免稅店提醒客人，這種人海戰術很有效。”

困惑：內憂外患下的“保守”

一如通過數據分析解決國際航班的延誤問題，在咨詢公司工作多年的王煜，很喜歡通過大數據來評估企業的各項業務情況并據此做出各種決策，比如對于目前春秋幾乎所有的飛機上都設置的商務經濟座，他就要求通過數據表現來分析怎么進一步優化，如何通過調整商務經濟座的產品內容，滿足商務客人更多的需要。

可能有人會說，對于一家上市航空公司的董事長來說，應該更多地關注戰略層面的大方向，不應過多拘泥于細節，而履新董事長一職接近半年的王煜，并沒有對春秋航空做出太大的改變，這與父親卸任時拋出的“不要急于做大，不要急于創新”這句話不無關系。

隨著2015年春秋航空上市融資，以及機隊規模的不斷壯大，公司要不要向遠飛，要不要引進寬體機的聲音一直在內部充斥，甚至也有管理層建議是否應該效仿其他公司進軍房地產、酒店等看起來更賺錢的領域。

那些時候，王正華總是很堅定地投上“反對票”，并且一直強調“不懂的堅決不做”。

這樣的“保守”也得到了王煜的貫徹。在接受第一財經記者專訪時，王煜也明確表示沒有引進寬體機的計劃，也沒有考慮低成本長航線的運營，“這跟我們的業務模式還是不一樣。”

甚至連春秋過去幾年重點推進的國際航線擴張戰略，目前也在進行著收縮。

去年，春秋航空的凈利潤同比下降28.42%，主要原因之一就是春秋重點投放的日本、泰國、韓國等國際航線，較2015年爆發式高收益水平出現較大下滑，而這樣的情況在今年上半年仍沒有完全恢復。

王煜告訴記者，今年以來，公司對國際航線網絡進行了優化和調整，其中國際航線境內出發地由去年末的28個減少至20個，國際航線占比由34.6%下降至30.7%，國際線運力增速也較此前大幅下滑，同比僅增長10.89%。

“不過，我們堅持國際化的戰略方向不變，今年一季度中日航線和中泰航線已有復蘇態勢，公司對于中泰航線和中日航線仍在謹慎投放新增運力，對中韓航線則收縮了部分運力。”王煜說。

這樣決策的背后，與國內市場各項資源緊張帶來的運力投放限制，以及國外低成本航空紛紛入華所帶來的尷尬不無關系。

統計數據顯示，2001年至2016年，全球的低成本航空市場份額已從8.0%提高至25.7%，亞太地區的市場份額更是從2001年的1.1%攀升至2016年的26.5%，但與美國和歐洲等成熟航空運輸市場的市場滲透率相比，亞洲尤其是中國的低成本航空發展速度并沒有同步跟上，國內低成本航空的市場份額仍在10%左右徘徊，僅僅是全球水平的1/3。

“中國的空域、地面、人力資源目前都比較緊張，導致公司發展的速度也有所限制，比如我們的大本營浦東機場就很久沒有新增時刻了，現在很多亞太其他地區的低成本航空的發展速度都已快于我們，像春秋飛日韓航線第一班的時候，他們還沒有本土低成本航空公司，現在日本的低成本航空占比已經高于中國。”王煜很希望國內能夠盡快出臺一些支持低成本航空的細則，比如鼓勵機隊加快引進、時刻分配上的傾斜、建低成本航站樓等。

事實上早在三年之前，中國民航局就曾經發布《關于促進低成本航空發展的指導意見》，表示通過改善基礎環境及加大政策扶持(包括改進航班時刻分配政策、支持快速擴大機隊規模等)，推動中國低成本航空的發展，不過實質性的支持政策一直沒有落實，甚至《意見》中提到的鼓勵選座收費等創新輔營收入的方式，之后還受到了國家有關部門的處罰，稱構成了“自立收費項目收費”的價格違法行為。

不過，王煜也指出，隨著“十三五”期間民航大量基礎設施建設的推進，以及空域方面軍民加速融合，預計未來會有更多資源釋放，“這對我們一直在夾縫中求生存的低成本公司來說，機會大于挑戰。”

突破：變革管理發力輔營

對于王煜和春秋航空來說，現在的確是不能放松的關鍵時刻。盡管父親留下了一句“不要急于創新”，但一場公司內部的變革，其實已經悄然啟動。

在王正華掌管春秋航空時期，公司的管控模式主要是直線式，權力集中，橫向協調少，比如以前準點率的指標考核主要給了運控部門，現在則變成了矩陣式，準點率的指標則被分解到了八個相關部門，以便各部門更好地橫向協同。

之所以做出這樣的調整，王煜歸結為“公司面臨的整體情況發生了變化”，“2008年我剛進春秋的時候，公司還只有8架飛機，現在機隊規模已經突破了70架，航線和人員也越來越多，管理層次更廣，管理方式方法也就需要不一樣，以前靠人熟悉進行管理方便而高效，現在更多的是要靠制度、規章、標準。”

與此同時，不斷開拓航空運輸以外的輔助收入，也是王煜關注的重點。

如今，包括選座收費、網上值機、行李托運等輔助收入，已經逐漸成為很多國外航空公司利潤的主要來源。《2016年全球十大航空公司輔助收入排名》報告就顯示，全球67家航空公司的輔助服務收入達405億美元，與上年相比接近翻番。

其中輔助收入最多的是美聯航，達到62.22億美元，其中48%來自于美聯航的常旅客計劃，而春秋航空創立時一度對標的美西南航空，高達80%的輔助收入來自于其常旅客計劃。

不過，王煜告訴記者，目前春秋航空的常旅客體系主要是增加客戶黏性的作用，還不是盈利來源，公司的輔營收入主要來自國際選座、行李托運、餐食、保險、接送機服務等，其中重點在拓展的則是跨境電商這塊。

“由于我們的客人平均年齡比較輕，海淘購買欲比較強，我們通過春秋日本聯系當地第三方公司來采購乘客比較喜歡的產品對接國內報關，乘客通過網上和機上購買，可以在國內提貨，去年我們機上零售的客單價從100余元攀升至800余元。”王煜透露。

春秋航空最新公布的半年報顯示，今年上半年，公司的輔助業務收入4.09億元，同比增長約23.6%，其中線上輔助業務收入超過2億元，較去年同期上漲超過25%。

在王煜看來，奮斗和創新，是春秋低成本文化的精髓，“過去12年的發展也主要依靠團隊的艱苦奮斗，再加上上海碼頭比較好，又是人才集聚地，地方政府的政策措施也比較開明，可以說是天時地利人和，未來還是要繼續創新，否則沒有發展空間。”

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