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2017年9月，果小美收購智能零售貨柜番茄便利；10月，猩便利宣布收購51零食；12月阿里聯(lián)合美的集團推出“小賣柜”，正式進軍無人貨架領(lǐng)域；而京東到家無人智能柜已經(jīng)升級到了第二代；順豐的無人貨架項目“豐e足食”也在11月底宣布正式運營；騰訊則以2億美金投資每日優(yōu)鮮布局無人貨架。2018年新年伊始，便利蜂即宣布戰(zhàn)略投資控股領(lǐng)蛙，也有斑馬資本的10億美元撐腰，一時風頭無兩；蘇寧小Biu也已正式在南京上線，計劃本月底在南京內(nèi)完成1000組貨架的鋪設......

可以看到從去年至今無人貨架已經(jīng)差不多進行了一整輪的資本洗禮，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們已悉數(shù)進場，創(chuàng)業(yè)者中也起者有之，卻倒地者更甚，但這并不妨礙其中玩家們繼續(xù)在此燒錢，數(shù)據(jù)顯示目前已經(jīng)公布過點位數(shù)的無人貨架公司，每家的存量點位大約在一萬上下，大部分走在鋪量的道路上。

其實無人貨架作為整個零售模式的延伸，本身就具備一定的商業(yè)價值，但是貨損率和前期大規(guī)模的擴張，包括商品、貨架及物流供應鏈等都在限制著無人售貨架的產(chǎn)品毛利率，可以想象2018年這個行業(yè)還將繼續(xù)燒錢。不過筆者認為其一旦規(guī)模化后必定會形成聚沙成塔的綜合效應，現(xiàn)在就算無人售貨架再燒百億也不為過，畢竟它背后蘊含的是更大的商機。

無人貨架：零售效率戰(zhàn)排頭兵

自從大數(shù)據(jù)商用后，我們已經(jīng)感受到過它帶來的營銷效率：當我們消費欲念剛剛升起時，各種選項就立馬出現(xiàn)在你面前；當你猶豫這個月工資不夠時消費時，各種分期付，貨到付款立馬供你選擇；你的消費欲念還未褪去時，你已經(jīng)收到產(chǎn)品。“用一切渠道全方位無死角的接近用戶”是現(xiàn)在零售最想要的效率。

早在前幾年，無人貨架的商業(yè)效率模式就已經(jīng)存在。大學生在宿舍開零售商店，個別自營傳統(tǒng)零售商店就在區(qū)域內(nèi)推出滿額包送上門服務，大媽上門推銷水果、零食，這些通過縮短距離而為用戶省去前往商品道路上花費的時間，就是效率。因此如果說新零售是一個大型的練兵場，無人貨架顯然就是這場零售效率戰(zhàn)的排頭兵。它一方面能提高零售產(chǎn)品銷售率，另一方面也能獲得數(shù)據(jù)資源，而想要打贏這場效率戰(zhàn)，需要玩家擁有規(guī)模和相匹配的管理能力，而規(guī)模還需要大量資本的助推。

一方面，無人貨架的使用場景主要在辦公地點，所以很多人講流量入口的故事。但要知道，線下流量轉(zhuǎn)化的邏輯和線上有很大的差異。線上有各種互聯(lián)網(wǎng)的方式去引流、去轉(zhuǎn)化；但在線下，需要合理的場景而且真正滿足消費者的需求，才能自然而然去轉(zhuǎn)化。一個無人貨架相對于大型零售超市，能轉(zhuǎn)化的顯然小許多，它的優(yōu)勢只是在成規(guī)模后可以顯現(xiàn)。成規(guī)模的流量會為商家?guī)碛脩籼N含的大數(shù)據(jù)價值，其中包括用戶的社交價值、用戶習慣、區(qū)域消費習慣、定點廣告的投放等，但這一切都是以打贏燒錢戰(zhàn)為前提，那些燒不動的自然而然會被淘汰，這是一場注定被巨頭掌控的游戲。

另一方面，無人售貨架國內(nèi)市場廣闊，數(shù)據(jù)統(tǒng)計全國辦公空間點位數(shù)至少5000萬個，其中還不包括密集的公共場所。運用區(qū)域大數(shù)據(jù)，重新組合零售商品，使零售商品的二次加工體驗上升為個人或者一小部分人的特定零售商店。這其中包括產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品的包裝、產(chǎn)品的展示形式會依據(jù)個體的喜好進行投放，因此作為零售行業(yè)的末端，無人貨架能讓零售產(chǎn)品市場進一步延伸。雖然目前產(chǎn)生了各種唱衰無人貨架的論調(diào)，但不可否認，它是打通新零售的一個關(guān)鍵節(jié)點。

從現(xiàn)狀來看，無人售貨架目前是處于虧損狀態(tài)的，這跟前期的擴張的投入和貨損率居高不下有關(guān)。如何降低貨損率是技術(shù)端和消費行為道德的綜合結(jié)果，但在降低成本上則要重點考慮物流的發(fā)展方向。

打開后續(xù)想象空間的關(guān)鍵在于物流

在一二線城市、100人規(guī)模以上的大公司設置點位，是目前市場上被普遍認可的發(fā)展方向，但這給物流造成了相當大的挑戰(zhàn)，無人售貨零售商品的更新?lián)Q代快，要想讓用戶獲得更多服務，就必須花更多碎片的時間去整理。雖然說是無人，但是分散的點，居高不下的貨損率、微薄的利潤、將讓入局者前期處于巨虧說狀態(tài)。這對現(xiàn)今物流能力欠缺的果小美、猩便利等入局來說，瘋狂擴張將加劇危機。

其實小玩家們迅速擴張，也有迫不得已的成分。大部分入局者都不是傻瓜，他們明白零售行業(yè)拼的是物流，而講究鋪點位速度的無人貨架，背后需求的物流程度顯然比便利店大。因此擺在小玩家面前就兩條路，要么被入局的巨頭便捷供應鏈打倒，要么將計就計，利用無人貨架潛在的流量，暗地里完善自己的物流隊伍。猩便利僅僅利用6個月的時間就實現(xiàn)無人貨架日訂單百萬的突破，依靠數(shù)量多的訂單量，硬生生的建立起自己的物流體系。因此從物流這個角度看，有些玩家大規(guī)模布局點，有些玩家入駐小規(guī)模公司，有些玩家投放單點收入不高的貨架，這類看似很荒唐的行為，其實是在反哺自己的物流系統(tǒng)。

不惜虧本反哺自己的物流這種現(xiàn)象在零售行業(yè)并不少見，京東和唯品會物流算是代表。其實自營物流都有一個缺陷，容易在擴張當中出現(xiàn)物流能量剩余。這是京東自營物流宣布對外接單的緣故。因此對于無人貨架新玩家來說，想擁有屬于自己的物流，最貼切莫過于模仿美團、百度外賣等物流形式，依靠自身業(yè)務的擴張，一步一個腳印，靠業(yè)務帶來的利潤養(yǎng)活物流。而像順豐，圓通早期那種大規(guī)模鋪設物流站點和設備顯然代價太大，這種土豪型純粹以物流起家的時代小玩家們玩不起。所以小玩家們瘋狂擴張的背后，其實暗藏著這類邏輯。

而與小玩家們瘋狂的打法不同的是，在供應鏈完善的巨頭們眼中，無人貨架在現(xiàn)階段更像是自己物流富余能量的輸出點，每一個站點不虧本，更精細化運營或更加可取。

以順豐為例，順豐“豐e足食”曝光出的無人售貨架模式細節(jié)中，小哥開發(fā)，小哥補貨，小哥服務，小哥提成，小哥承包盜損是其主要的經(jīng)營方式。面對圓通、申通、菜鳥、京東等快遞競爭，順風此時入局無人貨架，一方面可以提高物流員工的福利，一方面可以為物流找穩(wěn)定的訂單量，一方面涉足零售市場前端，可謂一箭三雕。有意思的是和順豐一樣，蘇寧小店Biu、京東和餓了么等在無人貨架領(lǐng)域也采取了適應性的擴張方式。

一種瘋狂的擴張打法跟適應性擴展的方式誰優(yōu)誰劣說不準，但隨著時間的推移，這兩種打法也會凸顯出優(yōu)劣勢，而剩下的玩家們也會因為受自身的優(yōu)勢、市場、供應鏈的影響，在無人貨架玩法上也會不盡相同。

大浪淘沙后，無人貨架還能有哪些全新玩法？

無人貨架本質(zhì)就是離用戶最近的載體，各大玩家瘋狂入局無非是看中了這一行業(yè)門檻低，能快速切入的機會，可曾想到，這不是零和博弈，而是門燒大錢的生意。在大浪淘沙后，無人貨架可能僅存行業(yè)巨頭，玩法上也會有些許不同：

1、載體和場景的結(jié)合與轉(zhuǎn)換。例如杭州一家名為“小桔便利”的企業(yè)與出租車集團合作，在個別出租車上安裝了車載零食貨架“魔急便”，貨架里配有小零食、牛奶、面板、飲料等基本食用商品。這種載體和場景的轉(zhuǎn)換是未來無人貨架發(fā)展的趨勢，離用戶最近是這種模式發(fā)展的本質(zhì)。

2、銷售商品種類的差異會形成不一樣的無人貨架零售模式。例如：對于便利蜂無人貨架而言，生鮮領(lǐng)域其實并不擅長，因此在其無人貨架商品種類上，少有超過三種以上的水果售賣。而對于每日優(yōu)鮮無人貨架來說，發(fā)揮在水果配送上的優(yōu)勢，主營生鮮水果種類豐富成為其無人貨架特色。因此未來無人貨架上擺放的商品會受供應商自身優(yōu)勢，貨架組合、物流、區(qū)域特色的影響，會產(chǎn)生出各色各樣的零售模式。

3、技術(shù)差異化是無人貨架打造核心競爭力的關(guān)鍵。冷柜、金屬框架，自身缺少防盜功能，容易造成貨物丟失，貨損率得不到保障，將阻礙無人貨架市場的進一步深入。而智能設備能防盜，設備通過識別商品智能標簽，雖然能把貨損率低，但智能標簽和智能設備過于昂貴。因此未來誰能獲得最低成本的無人貨架防貨損率技術(shù)，誰就占據(jù)選擇市場的主動權(quán)，而利用差異化技術(shù)實現(xiàn)差異化定位將是未來無人貨架的一大方向。

由此可見，無人貨架作為一種新的零售理念，其具有一定的利好之處。錢燒的再多，是因為它背后有巨大的商業(yè)價值，被供應鏈拖下馬或者擴張迅速導致資金鏈中斷等問題將會淘汰掉一部分人。而在大玩家們經(jīng)過供應鏈優(yōu)化，流量足夠大，將對產(chǎn)品產(chǎn)生議價權(quán)。

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